Alguns Conselhos Para Se Globalizar

Keinich Ohmae, autor de Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, e chefe de uma empresa consultora internacional, sediada em Tóquio, apresenta algumas sugestões para altos administradores que queiram transformar suas organizações em empresas “globais”. Estas sugestões, afirma ele, não se aplicam somente a empresas norte-americanas desejosos de se expandir e atingir o Japão ou outros países, mas também a empresas de países que queiram entrar nos estados Unidos. Entre suas recomendações, notamos:

1. Sua cultura e seus valores devem estar enraizados no pessoal-chave que se tornará global. Na Matsushita, o pessoal administrativo passa a maior parte dos seus seis primeiros meses na empresa fazendo um treinamento que a empresa rotula de “cultural e espiritual”, onde estudam o credo da empresa: os “Sete Espíritos da Matsushita”. A Phillips, enorme empresa fabricante de produtos eletrônicos, sediada na Holanda, e a Unilever, a gigantesca empresa anglo- holandesa fabricante de produtos alimentícios, são outros exemplos de empresas globais que se esforçam por enraizar um conjunto de valores uniformes e poderosos em seu pessoal global. Eles atingem esse fim através de diversas atribuições que permitem não somente desenvolver uma visão e valores comuns, mas também possibilitam o estabelecimento de redes globais. A meta é dar à empresa e a seu pessoal global a capacidade de refletir os valores e a visão comum da organização, não importando o local onde a empresa esteja situada.

2. Permaneça no setor que você conhece melhor. Na sua maioria, as principais empresas globais cresceram estabelecendo posições dominantes em linhas bem definidas e limitadas. Royal Dutch/Shell (88% no ramo de petróleo), Ford (93% de automóveis), GM (88% de automóveis) e outras, como a IBM e a Toyota, dominaram a prática de uma única linha de produtos, em vez de se dedicarem a múltiplas linhas.

3. O seu planejamento deve ser á longo prazo. As empresas realmente globais fazem seu planejamento à longo prazo. Em primeiro lugar, porque se leva bastante tempo para
estabelecer uma identidade, relacionamentos e compreensão da natureza da empresa num mercado estrangeiro. Você deve ser capaz de resistir aos problemas econômicos e políticos, como mudanças no governo, no ciclo econômico etc. Em meados de 1980, as indústrias automobilísticas e eletrônicas conseguiram altos lucros nos Estados Unidos, lucros razoáveis no Japão e muito pouco lucro na Europa. mas por volta de 1990 os lucros no Japão começaram a subir bastante, a situação na Europa apresentava um aspecto mais positivo, enquanto que nos estados Unidos acontecia o contrário. devemos sempre tentar manter uma fatia do mercado, mesmo em condições menos favoráveis, para ter uma base sólida quando a situação se tornar mais favorável.

4. Divida seu centro de decisão. se você planeja se globalizar, não conseguirá um bom resultado se mantiver um escritório central que tome todas as decisões. Hoje, as empresas globalizadas dividiram seu centro de decisões em unidades separadas. As firmas japonesas, sediadas no Japão, não podem tomar decisões eficazes em Tóquio sempre que se trate de operações de mercado de suas filiais da Europa, ou dos Estados Unidos. O mesmo se pode dizer de firmas norte-americanas, com sede em Nova York, quanto a planejar eficazmente e tomar decisões em relação a mercados localizados em outros continentes. Isto se tornará ainda mais verdadeiro quando, no fim desta década, os três principais mercados se tornarem ainda mais peculiares: (1) a Comunidade Européia, (2) o mercado norte-americano (o acordo comercial entre estados Unidos e Canadá vigora desde 1990) e (3) o “Pacific Rim”, onde a economia de países recém-industrializados (como Hong Kong, Coréia, Taiwan e Cingapura) estão rapidamente se integrando à economia japonesa. As firmas japonesas, como Sony, Yamaha e Matsushita, descentralizaram sua sede de planejamento e de tomada de decisões operacionais para acomodar cada uma dessas três importantes áreas globais.